第1431章僵持阶段

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    第1431章僵持阶段(第1/2页)
    陈默没有回避问题，而是提出了更具建设性的解决方案。
    他的回应坚守了控股权、技术主导权的核心立场，但又在治理细节、联合开发、供应链开放、财务透明等执行层面展现了巨大的灵活性。
    谈判不是吵架，是共同解决问题的过程。
    这便是他展现出的姿态。
    王援朝心中暗暗点头。
    陈默的回应在他的预料之中，但如此系统、清晰且有建设性，仍让他感到佩服。
    对方确实做了极其扎实的准备，并且对辉瑞可能提出的问题有预判。
    “陈总的回应很详尽，也很有建设性。”王援朝说道：
    “关于股权比例，涉及根本，我们需要内部慎重评估。
    其他几个方面，我们可以沿着陈总提出的思路，进一步细化。
    特别是技术联合开发的模式和知识产权细则，以及供应链整合的具体决策流程，需要非常明确的约定。”
    郭宏斌此时开口：
    “徐董，陈总，我看时间也接近中午了。
    不如我们先用餐，下午再继续深入讨论这些具体问题？
    有些细节，也需要我们的团队消化一下。”
    “当然可以。”徐平笑道，“正好，也让各位尝尝我们华兴食堂的饭菜，虽然比不上芜湖的美食，但也算是我们华兴文化的一部分。”
    第一轮正式会谈暂告段落。
    双方都没有期望一上午就敲定所有事情。
    股权比例这个核心分歧也已经被摆上台面，各自的立场和底线也初步清晰。
    剩下的，是更艰苦的拉锯和寻求突破点的过程。
    谈判就是这样，打打停停，大家都要利用休息时间内部对齐一下是否满意对面提出的条件。
    午餐安排在A区食堂的贵宾厅。
    环境雅致，菜品精致，虽说是食堂，但水准不亚于高级餐厅。
    徐平和陈默作陪，气氛比会议室轻松许多。
    话题也从业务转向了行业趋势、地方经济、甚至一些趣闻。
    孙立军趁机向陈默请教了几个智能驾驶传感器标定和融合的具体技术问题，陈默回答得深入浅出，让这位老技术人频频点头。
    王援朝则和徐平聊起了企业管理与文化。
    徐平分享了华兴“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，以及如何通过制度设计将其落到实处。
    王援朝深有感触。
    这顿午餐，不仅仅是吃饭，更是在为下午更实质性的谈判营造信任和理解的氛围。
    下午两点，谈判继续。
    气氛比上午更加凝重。
    轻松午餐带来的缓冲消失，双方需要直面最硬的骨头。
    王援朝首先发言，他代表辉瑞提出了修订方案：
    “经过我们内部的初步讨论，我们理解并尊重华兴在智能化核心技术上的主导地位。
    但在股权结构上，我们希望探讨一种更加平衡、更能体现双方战略投入和长期承诺的模式。”
    他停顿一下，清晰地说道：
    “我们建议，合资公司股权设为50%对50%。
    董事长由华兴委派，副董事长兼总经理由辉瑞委派。
    董事会表决，一般事项简单多数通过，重大事项需三分之二以上同意。
    这样，在法律上形成制衡，在经营上华兴通过董事长把握战略方向，辉瑞通过总经理负责落地执行，重大决策需双方高度一致。
    我们认为，这更符合两家巨头平等合作、共担风险、共享收益的精神。”
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    50:50的经典均衡结构。
    这是辉瑞的底线试探。
    陈默没有立刻反对，而是看向了徐平。
    徐平微微点头，示意他回应。
    陈默沉吟片刻，开口道：
    “王总提出的50:50结构，在理论上确实体现了平等。
    但在实践中，尤其是对于一家需要快速决策、应对激烈市场竞争的创业公司，可能会面临‘双头马车’的困境，导致在关键战略或产品决策上效率降低，甚至陷入僵局。
    我们与西风小马的合作能够快速成功，清晰的权责利分配是重要保障。”
    他语气依然平和，但立场坚定：
    “华兴坚持51%的股权，并非为了攫取更多利益，而是为了保障合资公司能够高效地沿着我们共同设定的智能化高端路线前进，避免因为内部博弈错失市场窗口。
    我们承诺，并通过公司章程和协议，将辉瑞的重大利益关切通过‘超级多数’条款予以保护。
    这比单纯追求法律上的股权对等，更能实现实质上的合作共赢与风险防范。”
    然后便抛出了一个数据：
    “根据麦肯锡的研究，在科技公司与传统企业的合资案例中，股权50:50且未预设清晰打破僵局机制的项目，失败率比有明确主导方的项目高出40%以上。
    我们希望合作成功，所以需要在起点就建立一个更有利于成功的治理结构。”
    用第三方数据支持自己的观点，增强说服力。
    王援朝也是老油条了，丝毫不为所动：
    “陈总引用的研究有其道理。
    但具体问题具体分析。
    辉瑞并非没有现代化治理经验的企业。
    我们提出的结构，本身就包含了‘董事长-总经理’的权责分工和重大事项的‘超级多数’表决，这本身就是一种打破僵局的预设机制。
    我们认为，这足以保障决策效率和防范风险。
    相反，如果辉瑞仅作为小股东，我们如何向集团内部、向地方政府、向二十多万员工解释，我们投入最优质的制造资产和多年积累，却在一个面向未来的核心事业中失去了主导可能性？
    这可能会严重影响我们内部对合作的资源投入力度和战略决心。”
    王援朝的话，将问题从商业逻辑提升到了企业政治和内部动员的层面。
    这是实情，也是压力。
    要调动辉瑞最优质的制造资源、技术骨干去全力支持一个自己说了不算的项目。
    内部各事业部、各工厂的负责人必然会有保留、会博弈。
    没有控股权作为“定心丸”，内部协同成本会极高。
    谈判陷入了短暂的僵持。
    李振华适时插入，从财务角度试图迂回：
    “或许我们可以从另一个维度思考。
    股权比例与投入资源的价值评估直接相关。
    华兴投入的核心技术，如何作价？
    辉瑞投入的整车平台、制造产能、供应链体系，又该如何评估？
    是否可以考虑，在首期出资时，双方各占50%，但约定在未来某个时间点，或者达到某个里程碑后，华兴有权以约定的价格增持至51%？
    这样既照顾了初期的平等姿态和辉瑞的内部接受度，又保证了华兴的长期控制权，同时将增持与合资公司的发展绩效挂钩，对双方都是激励。”
    这是一个创造性的折中方案：阶段性股权结构。

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